สรุปหนังสือ “How Big Things Get Done” ทำไม โครงการใหญ่ ๆ ถึงมักจะล้มเหลวไม่เป็นท่า? แล้วต้องทำอย่างไรถึงจะสำเร็จ?

หนังสือเล่มนี้ “How Big Things Get Done” เขียนโดย Bent Flyvbjerg ศาสตราจารย์จาก University of Oxford ที่เขาเป็นผู้เชี่ยวชาญที่ศึกษาและเก็บข้อมูลต่าง ๆ ของโครงการขนาดใหญ่ทั่วโลก เขาเป็นที่ปรึกษาให้กับโครงการยักษ์มากว่าร้อยโครงการ

Bent Flyvbjerg ได้เกริ่นนำโดยเล่าถึงโครงการขนาดยักษ์ หรือ Mega Projects สองโครงการที่ฟังแล้วดูดีแต่ผลลัพธ์แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง

โครงการแรกคือ California High-Speed Rail ที่ตั้งใจจะสร้างรถไฟความเร็วสูงเชื่อมระหว่างเมืองใหญ่สองเมืองคือ San Francisco และ Los Angeles ที่ตั้งงบไว้ที่ 30 billion USD และคาดว่าจะแล้วเสร็จในปี 2020

แต่เวลาไปผ่านจนถึงเวลาที่ผู้เขียนเขียนหนังสือเล่มนี้ (ปี 2023) โครงการนี้ก็ยังไม่เสร็จดีและยังมีความไม่แน่นอนอีกหลายอย่าง (จนปัจจุบันปี 2026 ก็ยังไม่เสร็จ) นอกจากนี้ตอนที่ผู้เขียนเขียนหนังสือเล่มนี้ งบประมาณที่คาดการณ์ว่าจะใช้ก็พุ่งไปแล้วถึง 100 billion ซึ่งก็ยังไม่มีใครรู้ว่างบที่จะใช้จนโครงการเสร็จจะเป็นเท่าไหร่

โครงการที่สองคือ โครงการของประเทศเดนมาร์คที่จะสร้างโรงเรียนที่เนปาลเป็นจำนวนกว่า 20,000 แห่ง โดยใช้เวลา 20 ปี ซึ่งโครงการสำเร็จ 8 ปีก่อนกำหนดแถมยังใช้งบประมาณตามที่ได้ด้วย

ซึ่งทั้งสองโครงการขนาดยักษ์นี้เป็นโครงการที่เกิดขึ้นจากวิสัยทัศน์ที่ดีและน่าสนใจเลยทีเดียว แต่วิสัยทัศน์หรือ vision อย่างเดียวคงไม่พอทำให้โครงการสำเร็จได้ ผู้เขียนจึงเริ่มทำการศึกษาว่ามีปัจจัยอะไรบ้างที่เป็น driver ให้โครงการขนาดยักษ์สำเร็จหรือล้มเหลว ซึ่งเป็นที่มาของการเขียนหนังสือเล่มนี้ครับ

จากโครงการตัวอย่างข้างต้นผู้เขียนได้พบว่า โครงการแรกเริ่มต้นอย่างเร่งรีบด้วยแรงผลักดันจากทางการเมือง แต่ในไม่ช้าปัญหาก็ค่อย ๆ เกิดขึ้นและทำให้ความคืบหน้าค่อย ๆ ช้าลง ในขณะที่โครงการที่สองนั้นตรงกันข้าม มีการวางแผนอย่างดีก่อนเริ่มต้นโครงการ

ผู้เขียนยกตัวอย่างถึงโครงการ Great Belt project ในประเทศเดนมาร์คที่ประกอบด้วยการสร้างสะพานแขวนที่ยาวที่สุดในโลกและยังมีการทำอุโมงค์ใต้น้ำสำหรับรถไฟที่จะยาวอันดับสองในยุโรปอีก ซึ่งจะทำโดยผู้รับเหมาของเดนมาร์คที่ไม่ค่อยมีประสบการณ์ในการเจาะอุโมงค์เท่าไหร่นัก

แล้วเมื่อมีการก่อสร้างก็เริ่มเจอความผิดพลาดมาเรื่อย ๆ ตั้งแต่การส่งมอบเครื่องเจาะอุโมงค์ที่ล่าช้า และเมื่อนำไปใช้งานก็มีปัญหาและต้องทำการออกแบบใหม่ไปอีก

หลังจากเจาะไปได้สักพัก มีเครื่องเจาะที่ต้องทำการซ่อม ทำให้น้ำทะเลซึมเข้ามาในอุโมงค์ ผู้รับเหมาพยายามจะแก้ไขด้วยการสูบน้ำออก แต่ด้วยความที่มีประสบการณ์น้อยทำให้ผิดพลาดกลายเป็นสูบน้ำเข้ามาเพิ่มไปอีกจนอุโมงค์อาจจะแตกได้ ทำให้ต้องเกิดการอพยพคนงานออกจากอุโมงค์เพื่อความปลอดภัย

โชคดีที่ไม่มีใครเสียชีวิตจากเหตุการณ์นั้น แต่น้ำทะเลที่เข้ามาก็ได้ทำลายเครื่องจักร ซึ่งวิศวกรก็แนะนำให้เจาะอุโมงค์ใหม่จะดีกว่า

แต่สุดท้ายนักการเมืองที่รู้สึกขายหน้ากับเหตุการณ์นั้นก็ไม่ยอมและสั่งให้แก้ไขอุโมงค์เก่า ทำให้โครงการเกิดความล่าช้าเพิ่มไปอีกและเกินงบประมาณไปอย่างมากโดยไม่ต้องสงสัย โดยเฉพาะงานส่วนอุโมงค์เกินงบไปถึง120%

ผู้เขียนเรียกรูปแบบการทำโครงการที่ทั้งเกินงบและล่าช้า รวมถึงไม่ได้รับประโยชน์ตามที่ตั้งไว้ว่า “Iron Law of Megaprojects”

 จากฐานข้อมูลที่เขาเก็บกว่า 16,000 โครงการทั่วโลก มีเพียงแค่ 8.5% ของโครงการทั้งหมดที่เสร็จได้ตามระยะเวลาและใช้งบประมาณได้ตามที่กำหนด

นอกจากนี้จากฐานข้อมูลที่ผู้เขียนเก็บ การกระจายตัวของผลลัพธ์ของโครงการนั้นไม่ได้เป็นแบบ normal distribution แต่เป็นแบบ ”fat tails“ คือจะเจอผลลัพธ์แบบสุดโต่งที่ปลายหางของการกระจายตัว อธิบายเทียบกับเรื่องของความร่ำรวยที่เป็นลักษณะ fat tails คือคนที่รวยที่สุดในโลกระดับต้น ๆ จะรวยมากกว่าคนเท่าไปหลายล้านเท่า

โครงการทาง IT มีการกระจายตัวแบบ fat tails ที่ชัดมากโดย 18% ของโครงการนั้นใช้งบเกินไปมากกว่า 50% โครงการเหล่านั้นมีค่าเฉลี่ยการใช้งบเกินไปถึง 447%  ซึ่งโครงการส่วนใหญ่ก็จะมีลักษณะเช่นนั้น

สรุปหลักการการทำงานอย่างไรให้โครงการแบบ Mega Project ประสบความสำเร็จ

1. การทำโครงการมีส่วนหลัก ๆ สองส่วน คือส่วนการวางแผนและส่วนการลงมือทำจริงเพื่อส่งมอบ ให้ “Think Slow, Act Fast” คือเราควรจะเวลาส่วนใหญ่ในการคิดวางแผนก่อนจะเริ่มทำโครงการครับ การวางแผนมักจะทำบนกระดาษ บนคอมพิวเตอร์ หรือสร้างโมเดลจำลองซึ่งมีต้นทุนที่ถูกกว่าและปลอดภัยกว่าเราจึงควรใช้เวลาส่วนใหญ่ในขั้นตอนนี้

2. คนส่วนใหญ่มีความเชื่อว่าการเริ่มโครงการให้เร็วที่สุดจะช่วยทำให้โครงการเสร็จได้ทันเวลาซึ่งหากวางแผนไม่ดีก็พังได้ง่าย ๆ

ในหนังสือยกตัวอย่างการทำหนังของ Pixar ที่ใช้เวลานานมาก ๆในขั้นตอนการเตรียมงานและวางแผน ทำ pre-production ทดลองทุกอย่างจนพร้อมจริง ๆ จึงจะเริ่มผลิตและถ่ายทำ

3. การที่เรา commit ไปแล้วแล้วจำเป็นต้องรีบทำหรือที่เรียกว่า “Commitment Fallacy” เราอาจจะรู้ว่าการวางแผนที่ดีและใช้เวลากับการวางแผนจะทำให้โครงการสำเร็จได้ แต่ในหลายโอกาสเราอาจจำใจต้องทำตรงกันข้าม รีบที่จะต้องเริ่มงานจริงเพราะเราเกิดความกดดันจากภายนอกไม่ว่าจะเป็นการเมืองหรือสื่อต่าง ๆ ยิ่งโครงการยิ่งใหญ่เท่าไหร่ก็จะมีอิทธิพลเรื่องของเงินและอำนาจมาเกี่ยวข้องมากขึ้น

4. คนเรามักจะมั่นใจในตัวเองมากเกินไปหรือ “overconfident” ยกตัวอย่างผลสำรวจที่ไปถามว่าตัวเราขับรถได้ดีกว่าค่าเฉลี่ยหรือป่าว คนส่วนใหญ่จะตอบว่ามั่นใจว่าขับได้ดีกว่า (ซึ่งเป็นไปไม่ได้) เช่นเดียวกันหากไปถามเจ้าของ start-up ส่วนใหญ่จะตอบว่าธุรกิจจะประสบความสำเร็จทั้งที่ start-up ส่วนใหญ่นั้นจะล้มเหลว

การเชื่อมั่นและมองโลกในแง่ดีมากเกินไปก็ทำให้เราทำโครงการได้ล้มเหลว ตั้งแต่การประเมินต้นทุนไว้ต่ำไปและคาดการณ์ว่าจะเสร็จได้เร็วกว่าความเป็นจริง หรือที่เราเรียกว่า “planning fallacy”

5. เรามักจะใช้ best case scenario ในการวางแผนและประเมินต้นทุนซึ่งนั่นเป็นความผิดพลาดอย่างแรง เพราะ best case นั้นยากหรือมีโอกาสเกิดขึ้นจริงน้อยมาก นอกจากนั้นหลาย ๆ ครั้งเรายังมีแนวโน้มจะให้การประเมินต้นทุนโครงการที่ต่ำในช่วงทำการศึกษาความเป็นไปได้ (feasibility study) เพราะเราอยากให้โครงการนั้น ๆ เกิดขึ้น

6. Sunk cost fallacy เป็นอีกหนึ่งอย่างที่ทำให้เราประเมินต้นทุนโครงการผิด เพราะเรามักจะเสียดายและไปยึดติดกับเงินที่จ่ายไปก่อนแล้วทำให้ไม่อยากถอยหรือหยุด ยกเลิกโครงการที่ไม่ควรจะทำต่อ

7. Think From Right to Left ให้เริ่มคิดจากผลลัพธ์สุดท้ายว่าเราต้องการอะไร ประมาณ begin with the end in mind หรือถามว่า why are you doing this project ทำไมเราถึงทำโครงการนี้ เป้าหมายคืออะไร แล้วจึงค่อยคิดย้อนกลับมาว่าเราต้องวางแผนทำอะไรอย่างไรให้ไปถึงผลลัพธ์นั้น ๆ ได้

ตัวอย่างคือ Jeff Bezos ตอนที่ยังเป็น CEO ของ Amazon เวลาใครจะนำเสนอ product ใหม่จะต้องทำสิ่งที่เรียกว่า PR หรือ Press Release ขึ้นมาเพื่อสรุปว่าสินค้าคืออะไรและมีประโยชน์กับลูกค้าอย่างไรก่อน อีกอย่างคือ FAQ หรือ Frequently Asked Questions เพื่อมองไปที่ปลายทางว่าลูกค้าจะถามอะไรบ้างก่อนเลย

8. ต้องใช้เวลาให้มากกับการเตรียมงานและวางแผน และทำการทดสอบซ้ำแล้วซ้ำเล่าจนกระทั่งมั้นใจว่ามันจะใช้งานหรือทำได้จริง หรือที่หนังสือเล่มนี้เรียกว่า “Pixar Planning” ตามวิธีการที่บริษัท Pixar ใช้ในการทำหนัง ว่ากันว่าการทำ script หนังของ Pixar นั้นจะใช้การ feedback และแก้ไขวนไปเฉลี่ยประมาณ 8 รอบ

9. ประสบการณ์เป็นสิ่งสำคัญที่จะมองข้ามไม่ได้ เราควรเลือกคนที่มีประสบการณ์มาก่อนในงานลักษณะนั้น ๆ

10. หลาย ๆ ครั้งเราอยากจะทำโครงการอะไรที่เป็นคนแรก (ตึกที่สูงที่สุด สะพานที่ยาวที่สุด) ทำให้มีความเสี่ยงสูงที่โครงการจะล่าช้าและเกินงบประมาณ เหมือนการจัดงาน Olympics ที่วนแปลี่ยนประเทศเจ้าภาพไปเรื่อย ๆ ทำให้ประเทศนั้น ๆ ต้องเริ่มทำอะไรใหม่ และไม่มีประสบการณ์มาก่อน จากสถิติค่าใช้จ่าจะเกินงบถึง 157%

11. หลาย ๆ โครงการที่พังมักเป็นโครงการที่ถูกมองว่า unique หรือถูกทำเป็นครั้งแรกและไม่เหมือนใคร ทำให้มองข้ามตัวอย่างหรือข้อมูลจากโครงการในอดีตที่จะมาช่วยในการวางแผนหรือตัดสินใจ

12. เราควรจะมองหาข้อมูลจากโครงการที่มีลักษณะคล้ายคลึงกันแล้วนำมาค่าที่ได้มาอ้างอิงมาปรับ (anchoring + adjustment) หรือใช้เครื่องมือที่เรียกว่า “Reference Class Forecasting” (RCF) มาอ้างอิงข้อมูลของต้นทุนและระยะเวลาของโครงการแล้วปรับเพิ่มลดตามลักษณะเฉพาะของโครงการนั้น ๆ จะช่วยให้ได้ข้อมูลที่สมเหตุสมผลกว่าการเริ่มต้นจากศูนย์

13. หลายคนมีความเชื่อว่าหากไม่รีบเริ่มต้นทำสักทีก็จะไม่รู้ว่าเป็นยังไง เช่น การมีคำพูดที่ว่าการที่คุณไม่รู้ว่ามีภูเขากี่ลูกอยู่ข้างหน้าทำให้คุณกล้าที่จะลุยและไม่ถอดใจแต่แรก มักมีการเอาตัวอย่างส่วนน้อยของโครงการที่ประสบความสำเร็จโดยไม่ได้วางแผนให้ดีมาเล่า ทำให้เราฟังดูแล้วฮึกเหิม แต่จากข้อมูลที่เก็บมาบอกชัดเจนว่าโครงการที่วางแผนไม่ดีนั้นส่วนใหญ่จะมีปัญหามากกว่า

14. ทีมที่ดีและเป็นหนึ่งเดียวกันเป็นอีกปัจจัยที่ช่วยให้โครงการสำเร็จได้ดี โดยเฉพาะทีมที่เก่งและเคยทำงานร่วมกันมาก่อน รวมทั้งทีมที่มี psychological safety ที่สูงที่มีการไว้ใจและกล้าแสดงความเห็นกันอย่างเปิดเผย

15. พลังของ Lego หรือการทำงานแบบลักษณะ Modular คือพยายามแตกส่วนของโครงการออกเป็นส่วนย่อย ๆ ซ้ำ ๆ กัน เพราะการทำซ้ำ ๆ เหมือนกันจะทำให้ต้นทุนถูกและทำได้เร็ว และมีความเสี่ยงในโครงการที่ต่ำ ยกตัวอย่างโครงการ Solar Farm ขนาดใหญ่ที่มีลักษณะการติดตั้ง Solar Cell จำนวนมากเหมือน ๆ กัน

“Big is best built from small”

 ผู้เขียนได้สรุปในตอนท้ายไว้ว่าโครงการจะสำเร็จหรือไม่สำเร็จเรามักจะมองว่าขึ้นอยู่กับปัจจัยภายนอกเสียเยอะไม่ว่าจะเป็นเรื่องของสภาวะเศรษฐกิจ ขอบเขตงานที่เปลี่ยน สภาพอากาศที่ไม่เอื้ออำนวย และอีกมากมาย

แต่จริง ๆ แล้วถ้าดูลึก ๆ มันขึ้นกับวิธีการคิดของเราที่ทำโครงการนี่แหละ ส่วนใหญ่จะเกิดจาก behavioral biases หรือ รูปแบบการคิดและการตัดสินใจของมนุษย์ที่บิดเบือนไปจากเหตุผลหรือความเป็นจริง มักเกิดขึ้นโดยไม่รู้ตัวโดยถูกครอบงำด้วยอารมณ์ ความเชื่อ หรือสัญชาตญาณ ฉะนั้นความเสี่ยงที่ใหญ่ที่สุดของโครงการก็คือมนุษย์เรานี่แหละครับ

The biggest risk is you…